一、适合销售人员的薪酬结构主要包括哪些类型？
目前,我国企业中销售人员的薪酬模式包括：（一）纯佣金制：按销售额的一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。（二）纯薪金制：纯薪金制就是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。（三）基本工资加佣金制：基本工资加佣金制指将销售人员的收入分为固定工资和销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售人员当期完成的销售额超过设定指标，则超过以上部分按比例提成。（四）基本工资加奖金制：这种薪酬制度与前一种有些类似，但还是存在一定区别。这种区别主要体现在，佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系却是间接的。通常销售人员的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金。（五）基本工资加佣金加奖金制：这种薪酬制度设计的特殊性在于，它将佣金制和奖金制结合到了一起，使销售人员薪酬中包含底薪、佣金和奖金三种成分。希望可以帮到你！
二、销售岗位的绩效工资怎么算
销售人员的工资组成一般有：
第一种模式
底薪+提成
现在市场最常见的销售薪酬设计方案应该是：底薪+提成，给底薪保证不被饿死，而拿提成才决定能不能赚到钱，提成一般是按销售额比例发放，比如说底薪4000元，提成10%，那销售人员销售额是20万，收入即为4000(底薪)+200000*10%(提成)=24000，这种计薪方式虽然简单，但具有很强的激励性，因为很大程度上体现了员工为公司创造的价值越高那么员工的工资收益也越大。
但是这类底薪+提成也存在不少问题，比如，无法引导员工完成企业要达成的销售业绩，假设公司希望员工销售额能达到50万，但员工觉得做30万就够了，多两千少两千的提成对他没有吸引力。
还有对于不同区域的市场没有进行区别对待，同样是成交50万的业绩，在三四线城市的难度明显高于一二线城市的销售员。这样对于三四线城市的销售激励不高，由于一二线城市人群消费能力比较高容易成交，这时如果想开发三四线城市的新市场，销售人员就会挑区域，不愿去消费能力低的地区，造成新市场难以开发。
第二种模式
底薪+奖金
为了应对上述问题，就出现的第二种薪酬模式：底薪+奖金。
采用“底薪+奖金”的公司会先设置一个销售目标值。比如，销售员的销售目标为：50万/月，奖金5万，低于50万则无奖金，高于50万还可得超额奖金，这样不同地区则可设置不同的目标值，比如北上广深要达到50万才能拿到5万奖金，但像三四线城市，目标值设置30万，完成销售额30万即可拿到5万奖金。
但是这种销售薪酬设置一开始又压抑了原本业绩差的员工他们的开单意愿，因为做5万跟做29万没差别。一样是只能拿底薪。同时加调了销售员与公司在设置销售目标之间的博弈，销售为了拿到奖金自然希望目标值越低越好，但公司希望目标越来越高，希望销售增长能超越行业平均水平。
第三种模式
底薪+提成+奖金
所以参考前面两种方式的优缺点，越来越多的企业采用了“底薪+提成+奖金”的模式，即公司有底薪比如4000元，同样会设置销售目标比如50万/月，完成销售目标奖励2万，同时设置提成3%，提成不受目标值影响，成交一单即有提成。
举例：
1、销售a该月销售业绩为30万，那么收入=4000(底薪)+300000*3%(提成)+0奖金
2、销售b该月销售业绩为55万，那么收入=4000(底薪)+550000*3%(提成)+20000奖金
这种模式考虑的因素包含了底薪，提成，销售目标值，这种销售薪酬设计越来越被企业所接受。
而底薪+绩效的部分相对来说比较稳定，而且数额一般也不会太高，毕竟销售人员还是要靠可变工资来提高生活质量的。
因此提成或者奖金的设计是销售人员薪酬结构设计的重点部分。而提成或者奖金的设计一般来说有以下6种模式：
恒定式
可变工资随着销售量或者销售额的增长，按照一个恒定的比例提取提成或奖金，不要求事先确立精确的目标，干多少，提多少，没有计划，也没有封顶，这种模式对于销售人员的目标设定比较困难，没有计划性，但是对于初创期的企业，市场不稳定的时候，一般采取这种提成或奖金模式。
递增式
递增式向销售人员表明的就是随着销售业绩的增加，提成或奖金比例也会增加，不断的递增来奖励不断提高的绩效。这种模式需要设定精确的目标，以免造成支付成本过高，或是支付没有达到应有的激励效果，在销售管理上，也要增加控制力度，可能会让销售人员过分关注“拉单”而导致回扣增加，或是订单过于集中，不能及时处理。递增式对目标设定要求比较高，在一个市场可以预测和发展较成熟的行业，比较适合。
递减式
递减式的目的`是控制公司的支付成本，当完成预期目标后，降低提成或奖金比例。这种模式的难点就在于付出最少的报酬得到最优的绩效，要求目标设定非常精确，否则会使激励作用减弱，也没有达到减少支付成本的目的。这种模式适用于销售人员对订单规模或利润较难控制的市场，而且大多数销售人员的业绩处于一般水准的状况下。
混合式
混合式是根据交易市场多变情况，不断地调整提成比例，既能够提供有效的激励也可以控制支付成本。这种模式比较复杂，而且在比例递减阶段可能会使激励减弱，我们在设定比例和目标时，一定要对市场变化情况非常了解，对订单有足够的控制力。
封顶式
封顶式是当销售人员完成预期的目标之后，就不再进行奖励。这种模式适合于公司品牌比较强，更多的销售业绩来自于公司的品牌，对销售人员的依赖性不高，同时对销售人员的业绩又能提供一定奖金鼓励销售人员完成目标，保证公司销售目标的完成。
阶梯式
阶梯式是根据某一段的销售业绩给予固定的奖金或提成，业绩越高，不一定奖金或提成比例越高，要突破某一目标之后，才能拿到更高的奖金或提成比例，这种模式强调差异性，只有达到预期目标，你才能拿到相应的报酬。如果运用的好，能激发销售人员的潜能，如果运用的不好，会大大打击销售人员的积极性。
三、房产机构里的销售人员的薪资结构，大概是怎么样的？
销售人员的工资制度提成制
销售人员的工资制度一般采用提成制，但在具体执行提成制时，又分为不同的类型，一般来说，可以分为以下几种类型。
1.纯提成制
纯提成制是指企业销售人员的工资全部由提成构成，企业不给销售人员发放固定的工资。纯提成制具有很强的激励性，对销售人员的考核以单纯的业绩结果为准，按照业绩结果的一定比例给销售人员提成。这种工资模式相对结果明确、操作简便，但是，这种工资模式由于具有明确的结果导向，会导致销售人员只注重业绩结果，甚至不惜以捏造假销售额、虚报业绩等方式来获得利益。同时，这种工资模式也会给销售人员带来极大的压力，由于其收入的不稳定，导致销售人员产生很强的危机感。另外，由于考核维度单一，也提高了销售队伍的淘汰率，会导致销售队伍的不稳定。
2.底薪+提成制
底薪+提成制是指企业销售人员的工资由基本的工资收入和业绩提成两部分构成。一般情况下，底薪仅用来保证销售人员的基本生活费用，额度不会太高；提成是对销售人员的激励。底薪+提成制是销售人员工资模式中应用最为广泛的一种，这是因为这种工资模式不仅保证了销售人员的基本生活，使其可以保持一个稳定的心态，同时，又具有较强的激励性。
在企业的实践管理中，底薪又可以分为低底薪和高底薪两种，对于业绩周期长、难度大的业务，会采用较高的底薪来保证销售人员的工作持续性；而销售周期短、业绩产生快的行业则多采取低底薪的方式，来加强激励性。
3.底薪+提成+奖金制
底薪+提成+奖金制是指销售人员除了可获得底薪和根据自身业绩计算的提成外，还会获得奖金。奖金的核定标准一般是团队的业绩，例如：部门业绩、企业整体业绩等。考虑到底薪+提成的工资制度会过度引导销售人员关注自身业绩，而忽视团队、企业整体的利益，因而多数企业加设了奖金。有了奖金的平衡，可使销售人员在关注自身利益最大化的同时，均衡考虑自身业绩发展与团队/企业整体业绩发展。
在企业管理实践中，应用底薪+提成+奖金的工资模式的最大难题是如何评估销售人员在团队、企业整体业绩中的贡献。不能仅仅以个人业绩来衡量个人在团队中的贡献值，例如，某个销售人员虽然当期业绩比较差，但他拓展了新的战略性客户，在未来可能会给企业带来更多的收益。
4.底薪+奖金制
底薪+奖金制是指企业销售人员的工资收入主要以底薪和与团队、企业整体利益挂钩的奖金组成。在这种工资模式下，底薪用来保证销售人员的基本生活，而奖金则用来引导销售人员关注团队、企业整体的利益，只有整体获得了利益，个人才能有收益，从而引导销售人员关注整体利益，克服只关注个人利益的弊端。但同时，在这种工资模式下，也会存在“搭便车”的现象，容易产生“干多干少一样、干好干坏一样”的大锅饭问题。
提成制实例1.底薪的确定
一般来说，在确定销售人员底薪时，要根据不同的业务类型和产品类型来考虑。如果采取低底薪，当地最低工资标准可以作为一个参照值；如果采取均衡型底薪，当地社会平均工资可以作为一个参照值；如果采取高底薪模式，则需要参考行业、企业75分位的薪资数据。以下是一个底薪核定表的实例(见表)，仅供参考。
表底薪核定表
2.底薪与提成的比例
销售人员的底薪可以单独核定，如表所示，按照销售人员不同的职位级别来核定销售底薪，也可将其与销售人员的整体薪资挂钩，按比例核定底薪与提成。以下是一个将底薪与提成按照比例核定的实例(见表)，仅供参考。
表底薪提成比例表
3.确定提成的考核标准
一般来说，对于销售人员提成的考核标准，主要执行以下几类。
(1)销售收入额。销售收入额是指企业按照会计准则在某一考核周期内确定的收入额。行业不同，收入确认的会计准则也不同。
(2)销售合同额。销售合同额是指销售人员在某一周期内所签订的合同额总数。这个指标一般以签订的法律合同额为准。
(3)销售毛利额。销售毛利额=销售收入额-分包采购成本-销售费用-税金。每个企业由于业务及所处的行业不同，对于销售毛利额的定义也略有不同，如实施成本、资金成本等，可根据企业的不同要求而设定。
(4)销售净利额。销售净利额=销售收入额-分包采购实施成本-销售费用-销售人员人工成本-销售人员管理成本-税金。销售净利是比销售毛利级别更高的考核标准，是按照每个销售人员给企业创造的实际价值计算的。
(5)销售市场份额。有些企业按照销售人员的销售量占市场份额的比例来核定销售人员的提成，主要目标是占领更大的市场份额或者取得产品销售的先机。
(6)销售增量。有的企业强调销售的增长，所以在考核销售人员时，考核指标以销售的增量为准。当然，这种销售的增量最终也会以销售收入额、销售合同额、销售毛利额、销售净利额、销售市场份额等数据的增量来体现。
4.提成的比例
在提成的比例设定上，一般有以下几种模式。
(1)单一提成比例。即设定某一固定的提成比例，如3%、5%等，上不封顶。
(2)累进提成比例。即提成比例随着数额的增加而增加，如1万以内计提3%、1～3万计提5%、3万以上计提10%。
(3)累降提成比例。即提成比例随着数额的增加而减少，如1万以内计提5%、1～3万计提3%、3万以上计提1%。
